«Somos líderes en todos los sectores en los que operamos»

 El grupo familiar J. García Carrión es un ejemplo de crecimiento sostenido en el tiempo. Su cifra de negocio ha pasado de los casi 235 M€ facturados en 2001 a situarse en los 650 M una década después, gracias a una política de voluminosas inversiones, agresivas campañas publicitarias y la apuesta por los mercados internacionales, entre otras razones. Su Presidente y alma mater de la compañía, José García-Carrión Jordán, desgrana los entresijos de su éxito y los últimos proyectos en marcha, así como su visión de la situación económica actual en los sectores en los que la compañía opera mayoritariamente: zumos y vinos. Alimarket: El grupo J. García Carrión hacía públicos hace un par de meses los resultados de su último ejercicio, que han revalidado la posición de liderazgo que ocupa en los sectores de vinos y zumos en los que compite. Ascensos superiores al 8% en facturación y al 7% en beneficios, por destacar algunas de las variables. José García-Carrión: Efectivamente, el grupo alcanzó los 650 M€ de volumen de negocio en 2010, de los cuales 260 M procedieron de las exportaciones, con beneficios netos de 24 M€ y un Ebitda de 88 M€. Lo más destacable es que creció nuestro porcentaje de marcas propias y conseguimos buenos resultados en todos los segmentos en los que operamos. Por ejemplo, en vinos con DO conseguimos crecer un 35%, en Cava un 74% y en zumos y néctares un 44%. A.: ¿Qué análisis hace de estos resultados, teniendo en cuenta la situación de crisis que atraviesa la economía? J.G.C.: En la última década JGC ha invertido muchísimo, incluida la compra de Vinartis unos 700 M€, lo que ha permitido a la empresa situarse en una situación de costes y de capacidad de gestión que ahora nos permite, sólo con lo instalado, crecer un 50% más sin dificultad. Somos la mayor bodega de Europa y la quinta del mundo por volumen. Y esa es nuestra principal ventaja competitiva. La base de la política de JGC siempre ha sido la de tener la mejor relación calidad-precio, vía inversiones y hace dos años y medio, cuando se empezó a intuir la crisis, vimos que debíamos cambiar la política de la empresa, ahora bien, sin tocar esa base. A.: ¿Y en qué forma se implementaron esos cambios? J.G.C.: El primer paso fue involucrarnos más en los precios de venta al público y desarrollar una estrategia de precios psicológicos. Hemos llegado a tener vinos con DO en oferta a 1 €/botella. Eso nos supuso bajar de media los PVP de los vinos y de los zumos en torno a un 25% (la única línea a la que no se le han tocado es la de vinos en cartón). Por otro lado, han influido en nuestros buenos resultados el descenso del precio de las materias primas estos años atrás; la ejecución de un plan para “quitarnos grasa” (que todas las empresas acumularon en la época de bonanza); el esfuerzo para mejorar las exposiciones de los productos con respecto al comprador final; y aparcar las referencias que en ese momento no considerábamos estratégicas (caldos, té, refrescos sin gas y soja). Todo ello nos ha permitido conseguir nuestro objetivo final, que no era otro que liderar cada uno de los segmentos de negocio en los que estamos presentes. Así, con datos de Nielsen en la mano, podemos decir que en 2010 nos consolidamos como líderes en el mercado de vino en general (con una cuota del 28,7%) y además en las categorías de vino con DO (e incluso en la mayoría de cada una de las menciones vitivinícolas en las que estamos presentes) y de mesa, incluidos tintos de verano y sangrías. También lideramos el sector de zumos (con más de un 39% de cuota) y, dentro de esa categoría de producto, los zumos exprimidos ambiente y refrigerados, los concentrados, los néctares sin azúcar… A.: La intención era que se posicionaran con una base muy sólida, que la crisis no pudiera socavar. J.G.C.: Efectivamente, nuestro objetivo era superarnos a medio-largo plazo y conservar las cuotas de mercado que hemos conquistado cuando se salga de la crisis. Puedo decir que prácticamente todos los productos del grupo han duplicado su volumen en dos años y medio (excepto los vinos de mesa ‘Don Simón’ y ‘Cumbres de Gredos’, con los que ha costado mucho mantener la cuota). Estamos muy contentos del éxito comercial de la compañía, no ya del financiero, porque nuestros esfuerzos estaban dirigidos sobre todo a no perder cuota y lo hemos logrado. A.: ¿Y cuáles son las perspectivas para los próximos meses? J.G.C.: Este año 2011 es el peor de los tres que llevamos de crisis en cuanto a consumo, principalmente en valor (quizá no tanto en litros) y por ello las empresas tenemos que ser mucho más intensivas en la sala de venta, más activas y más creativas. No obstante, quiero aclarar que lo fundamental de esta crisis ha sido el cambio de hábitos en el consumidor. Tras el derroche de la época de bonanza, ahora valora la relación calidad-precio como nunca y cada vez realiza una compra más inteligente. Y no creemos que vaya a cambiar esta tendencia cuando la situación económica mejore. Por ello, las empresas deben concienciarse de que los márgenes de los que disfrutábamos antes no van a repetirse. De hecho, esa política de altos precios en las marcas de fabricante ha tenido como consecuencia el crecimiento imparable durante años de la marca blanca. Así y todo, gracias a que algunas empresas hemos preferido estar cerca de las referencias de la distribución en competitividad y precio, el pasado 2010 éstas no crecieron en los sectores de vinos y zumos, sino que redujeron cuota un 2,2% y un 1,2%, respectivamente. Es un síntoma claro de que si cuidamos los márgenes de nuestras enseñas propias podemos mantenernos sin problema, porque el consumidor lo que desea es un abanico más amplio de elección. A.: ¿Cómo es la relación de JGC con las cadenas de distribución, una vez que se ha terminado de completar su salida como interproveedor de Mercadona? JGC.: Nuestra política se basa en no trabajar en exclusiva con ninguna cadena, aunque ello pueda suponer la pérdida de algún gran negocio, y entrar en todas aquellas con las que nos podamos entender. Nuestra forma de trabajo con ellas puede definirse como mixta: nos interesa posicionar nuestra marca pero también hacerles la suya en los productos que nosotros trabajamos. Y esta estrategia es europea, es decir, que trabajamos en España con cadenas como El Corte Inglés, Dia, Ahorramás, Condis y muchas otras; a nivel europeo lo hacemos con Wal-Mart; y en el mercado británico, además, con otros grupos como Sainsbury y Tesco. A.: Me comentaba antes que la compañía ha asumido inversiones cuantiosas en los últimos años para desarrollar su potencialidad, ¿le falta algo por hacer? J.G.C.: Después de destinar en la última década 700 M€ a poner en marcha y adecuar nuestros centros de producción y bodegas, en los próximos años nuestra intención es invertir del orden de los 20-25 M€ anuales y no en nuevas fábricas o bodegas, sino en tecnología e innovación. Porque la innovación te aporta la posibilidad de hacer las cosas mejor y más baratas. Actualmente estamos terminado la ampliación de la cava de Jaume Serra, que habrá absorbido a su finalización un total de 30 M€ y ha elevado su capacidad hasta los 60 M de botellas. Está totalmente tecnificada y robotizada, lo que unido a su gran tamaño, nos permite un margen de costes muy bueno. De hecho, hemos conseguido ya posicionarnos como tercer operador del sector del cava, por detrás sólo de los dos gigantes, Freixenet y Codorníu. Otro proyecto en marcha es la instalación de una línea de soja en nuestra planta de Daimiel (Ciudad Real), con capacidad para 60 Ml y que absorberá un desembolso de unos 3,5 M€. Se trata de un proyecto innovador, porque nos permitirá elaborar soja y horchata con el mismo equipo. El próximo mes de septiembre saldrán al mercado las referencias de soja c?ásica, light y de sabores, en los formatos de 1 l y de 330 ml. A.: ¿Hay algún otro lanzamiento o novedad previsto próximamente? J.G.C.: En vinos tenemos planeadas una serie de presentaciones, que de hecho ya se están testando fuera. También se desarrollan en Daimiel, que es una bodega global que permite hacer casi cualquier cosa. Se trata de una gama vinos de segunda fermentación o charmat, con bajo grado de alcohol y de azúcar, que incluye un moscato, un pink moscato (rosado) y una línea de vinos con fruta. En España vamos a presentarlos en el mes de junio, para que se conozcan en verano. Son muy ligeros y fáciles de consumir, en definitiva una bebida que puede atraer a la gente joven por su sabor afrutado y que puede servir para iniciarles en el vino clásico. A.: Me comentaba que el consumo en España está este año en su nivel más bajo desde que se inició la crisis, ¿cómo se presenta el contexto internacional? J.G.C.: Está mejor. De hecho, los resultados tan positivos del grupo se deben más a la evolución ascendente del mercado exterior que del interior. Nosotros obteníamos de las exportaciones algo más de un 30% de nuestras ventas hace dos años y medio; hoy estamos en un 45% y estoy seguro de que en 2012-2013 venderemos más fuera que dentro, a pesar de que aquí queremos seguir creciendo. Es otra de las tendencias que ha cambiado con la crisis. La afirmación de que si una empresa no exporta muere es más cierta que nunca. De hecho, nosotros hemos modificado nuestros objetivos en este sentido: si hace unos años preveíamos que en 2014 las exportaciones supondrían el 50% del volumen de negocio, ahora nuestras miras se dirigen a vender fuera el 75% en 2015-2016. A.: JGC está presente en 120 países, ¿hay todavía alguno en el que tenga interés o esté a punto de entrar? J.G.C.: Se pueden encontrar nuestros productos, como dices, en 120 países, con principal incidencia en una veintena, incluidos los principales de Europa, los países escandinavos, Japón, Estados Unidos, México y África (donde vendemos más de 100 Ml). Ahora vamos a crear una oficina comercial propia en Brasil, pero nuestra verdadera asignatura pendiente es China. Hasta la fecha habíamos descartado intencionadamente entrar, pero ahora la situación ha cambiado: China ha empezado a comprar, tiene muchas divisas y el vino de importación, estancado durante años, ha comenzado a crecer. Por ello, vamos a instalar también allí una oficina comercial. A.: ¿No se ha planteado la posibilidad de establecer instalaciones productivas propias en este país asiático? J.G.C:: Para nada. Pensamos que España es un paraíso en calidades y no tenemos la intención de instalar ningún centro productivo fuera. De hecho, nuestra evolución de alguna forma ha sido la contraria. Nosotros empezamos trayendo todo nuestro zumo de Brasil; hoy el 60% ya procede de España y en el futuro será el 75%. Queremos que la fruta española sea competitiva. Nuestro verdadero orgullo es el empleo indirecto y la riqueza que conseguimos crear, fundamentalmente en el campo. Tenemos 1.500 ha propias en Huelva, junto a otras 2.500 de asociados y queremos llegar hasta las 8.000 ha. Y todos los volúmenes que adquirimos para elaborar nuestros zumos y vinos equivalen a relacionarnos con 30.000 agricultores y 120.000 ha. En este proceso de conseguir proveernos básicamente de fruta nacional se enmarca la entrada con una participación del 10% en Zucasa, una fábrica nueva de zumos en Huesca, con capacidad para 120.000-150.000 t anuales, de la cual seremos además el principal cliente (como mínimo el 50% de su producción será para nosotros). A.: Por último, dicen que los tiempos de crisis son también tiempos de oportunidades, y más para un grupo como el suyo, con una rentabilidad y una solvencia fuera de toda duda. ¿Hay en el horizonte alguna operación de compra, visto el elevado número de compañías que se encuentran en dificultades? J.G.C.: Estudiamos todo lo que nos llega, claro está. La verdad es que es cierto que hay muchas oportunidades, pero si nos animáramos a adquirir algo sería en todo caso una marca, en ningún caso instalaciones productivas. Estamos estudiando opciones en alguna DO vinícola en la que no tenemos presencia y en el extranjero, para mejorar nuestra presencia en los mercados exteriores. Pero sinceramente, no hay nada concreto a corto plazo, porque además nuestra intención es consolidar y potenciar lo que tenemos, que es mucho. De hecho, este año alcanzaremos un volumen de 850-900 Ml entre todos nuestros productos y la empresa se ha marcado como objetivo llegar a 1.200 Ml en 2014. Si bien, podemos alcanzar, con muy poca inversión, fácilmente los 1.500 Ml anuales. Fuente: Revista Alimarket. Mayo 2011