Claves de éxito

Dirige una empresa que está en los manuales universitarios por su capacidad innovadora tanto en producto como en procesos. Además tiene varios hitos en su haber: multiplicar por tres su facturación en los últimos 10 años, obtener crecimientos constantes de dos dígitos en cada ejercicio, situar a su vino Don Simón como el vino español más vendido en todo el mundo con 200 millones de litros en 120 países y liderar el ranking por volumen de las bodegas europeas, entre otros. Pero José García Carrión no se conforma. Su próximo reto, estar en el triunvirato mundial, algo que cada vez tiene un más cerca, ya que en el último ranking ha logrado auparse al cuarto puesto. EMPRENDEDORES. ¿Cuáles son las claves para convertirse en la primera bodega de Europa y la cuarta del mundo? JOSÉ GARCÍA CARRIÓN. La innovación. Las bodegas normalmente son negocios tradicionales, pero nosotros desde hace 40 años innovamos continuamente en producto, tecnología y marketing. En la primera década de este siglo hemos invertido fuertemente en instalaciones, adquisiciones y tecnología y eso nos ha permitido afrontar el presente y el futuro con bajos costes, altas calidades, equipos técnicos de primera… La tendencia ahora es a encogerse y esperar a que pase esto y esto no va a pasar porque estamos ante un cambio de era, no es una simple crisis. Vivimos un cambio de hábitos y cuando salgamos de esto habrá otro consumidor con otra forma de comprar. EMP. ¿Qué rasgos definirán a ese consumidor? J.G.C. Va a salir un consumidor que va a mirar mucho el dinero en el gasto obligatorio, inteligente, práctico y al que hay que dar diseño, atracción y marca. Ha perdido poder adquisitivo y va a seguir así, pero no permitirá que le bajemos la calidad. No va a comprar sólo por precio. Tiene que haber marca o confianza detrás y nosotros tenemos la segunda marca de bebidas después de Coca-Cola en confianza. Hoy es el consumidor el que pone el precio. EMP. Algo que puede beneficiar a JGC, a los que se les ha criticado democratizar en exceso los precios de Denominación de Origen del vino… J.G.C. Es lo de siempre. Vamos a contracorriente. Las uvas son las mismas. Ahí están los viñedos y nuestros proveedores de uvas y ahí está la calidad que siempre ha sido nuestra lucha. Lo que ocurre es que en el vino de calidad no se suele mirar el coste y eso es un error. Nosotros, al tener todo automatizado, tenemos una productividad por persona de un millón de litros, mientras que la media del sector es de 250.000 litros. Haber nadado contracorriente durante 20 años nos ha venido muy bien y ahora nos pilla bien posicionados en el binomio precio-calidad. Hay que tener esa obsesión de trasladar los costes y la calidad al consumidor. EMP. En crisis, ¿qué es más importante: la innovación, el marketing o la gestión? J.G.C. En situaciones normales, la innovación representaría el 50%, luego un 30% de marketing y un 20% de gestión. Ahora bien, la gestión cada vez es más importante en épocas de crisis porque de lo que se trata es de simplificar al máximo todos los procesos de la empresa para poder reaccionar con la celeridad que te demanda el consumidor. EMP. ¿Cómo se gestiona una empresa familiar de dimensiones globales? J.G.C. En los negocios familiares, como en todo, hace falta un líder. Lo que ha pasado en JGC es que ni yo, que soy el mayor de la empresa, ni ninguno de los que trabaja aquí se resigna a lo que ha alcanzado. Todos soñamos y algún día llegará el sueño. El lanzamiento de Don Simón nos hizo recapacitar sobre qué queríamos ser de mayores y así en los 80 planificamos lo que somos hoy. Al hacernos una empresa nacional ya empezamos a hacer proyecciones. Creímos en la globalización antes incluso de nuestra entrada en el mercado común. Hoy lo que hacemos es lo que soñábamos que íbamos a hacer hace unos años, aunque sabemos que no hemos llegado hasta el final. La clave del emprendedor es que nunca puede dejar de emprender. Todo lo que hacemos en tecnología, al día siguiente nos parece viejo. Eso nos da muy mala vida, pero nos mantiene despiertos. Nos gustan los retos y si tenemos un éxito fácil, nos mosqueamos y nos decimos que esto no puede durar. EMP. En su opinión, ¿cuál es el principal error de una empresa familiar? J.G.C. Por un lado, no saber separar la familia del negocio. Nosotros hemos tenido suerte. Cada década se ha ido produciendo algún cambio. Cuando yo llegué a la empresa en 1968, la propiedad era de tres familias. En los 70 se fue una familia que vivía en Madrid. En los 80 se fue otra. Y en los 90 mi hermano y mi padre decidieron dejar la actividad. Y eso es algo que nos ha ayudado porque hay empresas, sobre todo de alimentación, que por la necesidad de meter a toda la familia acaban cargándose la compañía. Por el otro, hay que profesionalizar. Para mí hay dos modelos, multinacional y familiar. Nosotros somos familiar, pero profesionalizados. Tuvimos un capital riesgo entre el 90 y el 97 y ahí se profesionalizó la empresa. Hay que saber delegar y saber esperar. Ésa es la clave. EMP. ¿Tiene ya pensada la transición? J.G.C. Sí. Yo procuro que la empresa funcione sin mí. No pienso que vaya a pasar a la jubilación con las botas puestas. En la medida en que las nuevas generaciones van cogiendo el poder, como es el caso de Internacional (que lleva su hijo Luciano), procuro no intervenir porque si no la transición no llega nunca. Hay un mercado, como el de Inglaterra que empieza a ser tan importante como el nacional, en el que no intervengo prácticamente nada más que para las reuniones anuales o relaciones públicas. Es la mejor transición: que llegue un momento en que te quedes como consejero. Pero para eso hay que delegar. EMP. Además del lanzamiento de Don Simón, ¿cuál es su mayor éxito empresarial? J.G.C. La presencia que tenemos en el mercado inglés, un mercado difícil, que no es mediterráneo, que piensa de otra manera y donde hoy lideramos el mercado de zumo de naranja, el de frutos naturales y hemos desplazado a los gigantes de Brasil en exprimido. Esto era impensable para nosotros y lo estamos utilizando como escuela. Si hemos podido en Inglaterra, ¿por qué no intentarlo en Japón? El segundo paso que dimos fue en México donde lideramos en vinos. Son las dos cosas de las que nos sentimos más orgullosos, pero queremos reproducir esto en, por lo menos, 30 países. EMP. Se ha propuesto como objetivo para el 2015 que el 75% de su facturación proceda del mercado internacional, ¿en qué fase están ahora mismo? J.G.C. En el vino estamos en el 50%, en el zumo, en el 40%. En los 80 proyectamos la empresa ya como un jugador mundial y hoy estamos como la primera de Europa. Nosotros llamamos internacionalizar a salir de Europa porque para nosotros es un mercado local. En cuanto abrimos uno, adaptamos la estrategia a cada país y cuando consolidamos la estructura ponemos a una persona local, que conoce los hábitos de consumo. Además, buscamos partenariados con las grandes cadenas extranjeras con proyectos hasta el año 20. Estos acuerdos a largo plazo son las que nos permiten hablar de que para el 2015 el 75% de toda la facturación procederá de las exportaciones. Ser diferente y contarlo sin complejos Además de la innovación en producto, está su peculiar relación con la competencia a través de la publicidad comparativa: “García Carrión es una empresa contracorriente y cuando nadas contracorriente, te encuentras a tus competidores que van en dirección contraria. Somos innovadores en todas las áreas. La publicidad comparativa ya existía en la ley del 87, pero nadie la había usado. Nos sirvió para crecer más rápido”. Apuesta tecnológica Entre 2000 y 2010, invertimos 700 millones en ampliar nuestras instalaciones, modernizarlas y realizar adquisiciones. Además, todos los años destinamos una media de 10 millones de euros en nuevas tecnologías. Todas nuestras plantas están tecnificadas, lo que nos permite ahorrar costes sin perjudicar la calidad, lo que podemos trasladar al consumidor en forma de precios imbatibles. Materias primas Somos la empresa que mejor domina la materia prima, la fruta. La única de Europa que tiene miles de hectáreas bajo su control: tenemos 2.000 ha de naranjos y cítricos para zumo y 8.000/10.000 contratadas con agricultores exclusivamente para nosotros. Controlamos 1.000 millones de kilos. Esa ha sido una obsesión heredada del vino, porque siempre teníamos grandes clientes fijos que nos permitían controlar la materia prima para evitar las fluctuaciones. Las cifras de un líder Todos los números de García Carrión son impactantes. En el 2012 facturaron 781,1 millones de euros y para el 2013 tienen previsto alcanzar los 825. Entre 2011 y 2012 sufrieron un ligero retroceso en cuota de mercado que achacan a la caída generalizada de consumo, pero ya han empezado a remontarla. Don Simón es el vino español más vendido del mundo con 200 millones de litros en más de 120 países y, además, presumen de tener los vinos españoles más vendidos en Japón, China, África Occidental, Italia, Suecia, Brasil, México y los cavas y espumosos en Estados Unidos. Venden en 155 países. A nivel nacional, están presentes en 10 denominaciones de origen y lideran las ventas en muchas de ellas como en la de Rioja, Ribera del Duero o Valdepeñas, entre otras. En el sector de los zumos han incrementado sus ventas en un 82% en el 2012, alcanzando el 45% de la cuota de mercado. Romper con la tradición En 1982 García Carrión dio un salto cualitativo y cuantitativo en su estrategia empresarial al atreverse a innovar en un sector tan tradicional y maduro como el de las bodegas con el lanzamiento de Don Simón: vender vino en un brik. “En aquel tiempo, los brik sólo se usaban para leche. Vengo de un abuelo y bisabuelo bodeguero, y yo voy y meto el vino en lo que mi padre llamaba una caja de zapatos. Fuimos un poco irresponsables, pero estábamos seguros del éxito. Nosotros éramos una bodega de Jumilla como otra cualquiera y queríamos convertirnos en una empresa nacional. Para ello, considerábamos que debíamos tener cinco plantas repartidas por España. Las carreteras entonces eran malas y los costes de transporte altos. Tuvimos que pensar en un envase cómodo, que viajase, que no volviese y que no tuviese apenas coste. Fue una decisión difícil porque las consultorías que encargaba mi mujer nos decían que era absolutamente inviable: el 100% de los hombres negaban que tomarían vino en brik. Encargamos bastantes estudios de mercado, que se hacen para leer entre líneas y hacer justo lo contrario de lo que dicen. Estuvimos seis meses prácticamente sin vender, pero luego pasamos a vender 10 millones ese año, 20 el segundo, 40 el tercero. Y ya con 40 éramos líderes de España”.